Serendipity – Ort als strategischer Vorteil

Trendwörter – in diesem Fall Coworking – versprechen viel. Nicht selten wird der Eindruck erweckt, das Rad sei neu erfunden worden. In der auch in diesem Schwerpunkt erwähnten Studie der Universität St. Gallen1 ging es darum, über einen Zeitraum von vier Monaten den Mitarbeitenden alternativ Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen. Eben sogenannte Coworking-Arbeitsplätze. Da frage ich mich nun rückblickend, ob diese Idee auch in einem Coworking-Raum entstanden ist. By the way, sind nur Räume Coworking-Plätze, welche als solche identifiziert und entsprechend gekennzeichnet sind? Wann ist ein Meeting-Raum ein Coworking Place, und kann er auch beides sein?

Haben unsere Schweizer KMU die Art von Problemen und Herausforderungen (Wichtigkeit), die eine Einführung und Nutzung von Coworking-Lösungen rechtfertigt (Dringlichkeit)? Oder sind es «wieder einmal» die Exponenten einer Organisation, mit tatkräftiger Unterstützung von Beratern, die intern auf der Suche nach einem Problem oder einem Warum sind, um auf diesen «Trend-Zug» mitaufzusteigen? Wird ihr Unternehmens-Zug auch ohne Coworking Spaces den Zielbahnhof erreichen

Aus meiner Betrachtung heraus ist das die klassische Situation: «Suche Problem für meine favorisierte Lösung», um gegebenenfalls noch den fehlenden Business Case dazu erstellen zu können. Kann es sein, dass da ein Zug ohne Angaben über den Zielbahnhof unterwegs ist? Die Frage nach dem Warum liegt auf der Hand. Was sind primär Ziele, die man verfolgt, wenn man sich in Coworking- Gefilde begibt?

Die ganze Thematik macht nur Sinn – zumindest in unserem Fokus –, wenn für den Kunden ein Mehrwert entsteht. Nur dann wird der Kunde zufrieden sein und unsere Dienstleistung oder unser Produkt (wieder) kaufen. Der Value Stream (Wertstrom) in seiner End-End-Betrachtung gibt hier den Takt vor, auf welchem Geleise zu fahren ist, um im Bild zu bleiben.

Nur wenn wir aufzeigen können, dass wertschöpfende Tätigkeiten in einem Coworker Space schneller, besser oder kostengünstiger vollbracht werden können, soll man diesen Ansatz planen, durchführen, die Ergebnisse kontrollieren, die Umsetzung korrigieren, um eine verbesserte Durchführung zu gewährleisten.

Ein klassisches Vorgehen hilft: Vision – > Strategie – und dann zuerst die Prozesse definieren. Nach der Prozessdefinition erfolgt die Strukturdefinition; wie man das Ganze umsetzen soll. Zum Beispiel mittels der Digitalisierung, neuen Tools (Methoden) oder neuer Software. In diese Kategorie – und vor allem an diese Stelle und nicht vorher – gehört auch die Frage der räumlichen Umsetzung. Zusammen mit allen anderen zeitraubenden Fragen in dieser Strukturdefinitionsphase, die einen gefühlten Anteil von 70 Prozent unserer Arbeitszeit in Beschlag nehmen.

Jedes KMU wird uns nur eine Frage stellen: Was bringt es uns? Wo haben wir den Mehrwert? Und erst, wenn ich diese Frage mit Zahlen und Fakten hinterlegt beantworten kann, werde ich seine nächste Frage beantworten dürfen: Was kostet es uns? Halten Sie sich bitte konsequent an Ihren Value Stream (Geleise), sollten Sie diese nicht kennen, wird es schwierig, eine fundierte Aussage darüber zu machen, was effektiv oder effizient ist. Soll es aber darum gehen, neue Strecken zu finden und über neue Zielbahnhöfe zu philosophieren, könnte Coworking (Bahnhofshalle – Begegnungsstätte) ein adäquates Unterstützungsmittel dafür sein.

Es ist ganz klar eine Frage der Führungs- und Unternehmenskultur, ob solche Coworking Spaces eingesetzt werden sollen oder dürfen. Stellen Sie sich einmal eine alte Dampflok vor, an welcher ein moderner ICE-Wagen hängt.

Welches Problem wollen Sie zuerst (Dringlichkeit) und warum (Wichtigkeit) lösen? Gehen Sie solche Fragestellungen zwingend methodisch und systematisch an, von mir aus auch in einem Coworking Space.

Viel Glück – und nicht vergessen; verlassen Sie den Raum bitte so, wie Sie ihn gerne vorfinden würden.

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